Talent Management – vad, hur och varför?
I takt med ökad globalisering och att medarbetares kompetens alltmer kommit att ses som en strategisk tillgång i många verksamheter har Talent Management på senare år seglat upp som ett allt viktigare begrepp. Men vad är egentligen den där talangen man letar efter? Hur hittar men den, hur utvecklar man den och, kanske viktigast, är jakten efter talanger enbart av godo?
Hur identifierar man inom en organisation vilka som är dess främsta talanger? Hur förvaltar och utvecklar man sedan denna talang på bästa sätt och vilka strategier och metoder bör man använda för att få dem att stanna i organisationen? Eller, kan det till och med finnas risker med att fokusera på just talangutveckling för det utvalda fåtalet? De här frågorna har ett forskarlag på Handelshögskolan i Stockholm under de senaste tre och ett halvt åren undersökt, och vid ett seminarium arrangerat av SSE Executive Education presenterade de sina intressanta resultat.
Professor Andreas Werr har tillsammans med två forskarkollegor, docent Pernilla Bolander och doktoranden Kajsa Asplund, genomfört närmare 60 intervjuer i 30 olika organisationer för att kartlägga hur man där ser på begreppet Talent management, hur man inom respektive organisation arbetar med det och vilka effekter detta har, på såväl organisations- som individnivå.
Fyra synsätt
Även om själva begreppet Talent Management – att identifiera, attrahera, utveckla och behålla särskilt kompetenta individer – har ungefär samma innebörd för de flesta visade det sig att olika organisationer har olika sätt att se på hur detta uppnås. Forskarna kunde identifiera fyra huvudsakliga förhållningssätt: humanistisk, tävlingsinriktad, elitistisk och entreprenöriell Talent management.
De fyra ”grenarna” kan kortfattat beskrivas som att den humanistiska synen ser alla anställda som potentiella talanger, och att talang utvecklas succesivt och handlar mer om potential än om dokumenterad prestation. Det tävlingsinriktade förhållningssättet innebär en syn på talang som något som endast ett fåtal faktiskt innehar, den är ”medfödd” och baseras i hög utsträckning på vad individen historiskt har presterat. Den elitistiska skiljer sig från den tävlingsinriktade på så sätt att även om man med denna syn också ser talang som ett personligt attribut förbehållet endast ett litet fåtal så måste den utvecklas och raffineras, vilket ofta sker genom att äldre mer erfarna kollegor tar sig an talangen i någon form av mentorskap. Det entreprenöriella förhållningssättet slutligen innebär att talang handlar mer om motivation och driv och att talang utvecklas genom erfarenhet.
Vilken syn på Talent management som var den dominerande hade även stark koppling till vilken typ av organisation man befinner sig i. Det humanistiska synsättet återfanns främst i platta icke hierarkiska organisationer medan det elitistiska främst var företrädande inom organisationer med fokus på starka individuella prestationer, såsom advokat- och redovisningsbyråer.
Påverkar både grupp och individ
Talent management kan också, beroende på hur den hanteras inom en organisation, ha en stark påverkan på både individ- och gruppnivå. Forskarna redogjorde för att det även finns fallgropar och risker med sådant som talangprogram och särskilda insatser för speciella individer. Att någon blir identifierad som en av företagets särskilda talanger, som organisationen fokuserar och satsar särskilt på, behöver inte nödvändigtvis vara enbart av godo för vare sig organisationen eller individen. En individ som upptagits i företagets speciella talangprogram kan visserligen känna tacksamhet, få en större lojalitet till organisationen och acceptera att den nya rollen eller titeln innebär högre krav. Men det kan även innebära att individen får en elitistisk självbild, blir sämre på att ta kritik och blir mindre villig att lära nytt.
Även inom organisationen som helhet kan Talent management-program få oväntade effekter – av både det positiva och det negativa slaget, beroende på hur de utformas. Det har nämligen visat sig att om ett företags Talent management-program upplevs som rättvist inom organisationen leder det till en högre grad av engagemang bland samtliga anställda – inte enbart de som valts ut som talanger. Men å andra sidan, om ett talangprogram av övriga anställda upplevs fördela företagets satsningar och resurser på ett orättvist sätt, eller om talangutnämningsprocessen i sig upplevs vara orättvis, blir effekten den motsatta.
Sammanfattningsvis, visst finns det mycket att vinna på att attrahera, uppmuntra och utveckla de framstående talangerna i en organisation, men för att satsningar inom Talent Management ska bli framgångsrika krävs en hel del eftertanke och engagemang från organisationens ledning och chefer.
