Leda integration i offentlig sektor – hur lyckas man?
Vi har intervjuat Ulrika Sedell – ledarskapsutvecklare, föreläsare och författare till böckerna Bortom glastaket och Vägar till innanförskap. I höst är Ulrika aktuell med gästspel i SSE Executive Educations ledarutbildning Offentliga sektorns managementprogram (OSMP) på temat hur offentlig sektor kan lära av och samverka med övriga samhället när det gäller integration. Med intervjuer av ledare från framgångsrika svenska case i botten och slutsatser om angreppssätt som fungerar vill hon ge hoppfullhet och handlingskraft till ledare av integrationsprojekt. Nedan varvas ett urval inspirerande fall med handfasta tips för dig som är ledare i offentlig sektor.
Integration är en viktig fråga för våra kommuner och myndigheter, som med olika förutsättningar strävar framåt. Men många ledare av förändringsprojekt av den här typen stöter på mycket motstånd och känner sig vingklippta av stela strukturer. Boken Vägar till Innanförskap, som Ulrika Sedell skrivit tillsammans med Eva von Wernstedt, tar upp ett antal exempel på framgångsrika integrationsprojekt – en motvikt till den rådande samhällsdebatten med stort fokus på negativitet och hopplöshet.
Resultatfokus i första hand – processer och regler i andra
CASE: HVB-HEMMET I LJUNGBY
Anette Ragnarsson är föreståndare för ett HVB-hem med ensamkommande i Ljungby kommun. Enligt nationella regler ska man som boende lämna HVB-hemmet när man fyllt 18 år, vilket leder till att många tvingas flytta ut och klara sig på egen hand innan de slutfört gymnasiestudier eller fått jobb. Dessutom flyttas ofta ungdomarna över till andra kommuner i samband med att de lämnar boendet, vilket innebär att de investeringar kommunen gjort fram till dess, t.ex. i form av traumabearbetning och studier, inte hinner ge någon utdelning till kommunen. Och många av ungdomarna far väldigt illa i processen.
Anette har gått emot 18-årsgränsen och krävt att ungdomarna ska få bli kvar på det HVB-hem hon driver upp till 21 år, om de vill det. Hon har även lagt mer resurser på jobbstödjande aktiviteter, som t.ex. jobbintervjuträning. Resultatet är att hela 97% av ungdomarna har fast jobb när de vid 21 års ålder lämnar boendet för att stå på egna ben – vilket är långt över genomsnittet. Den extra tiden och stödet gör skillnaden för att kommunens arbete och investeringar ska få önskvärd utdelning. Och ger ungdomarna helt andra förutsättningar att ta sig vidare in i samhället.
Enligt Ulrika är Anette ett typiskt exempel på den kraftfulla målinriktning som lyser igenom i många av de lyckade integrationsprojekten. Anette har låtit resultatet man bestämt sig för att uppnå vara avgörande.
“Den här typen av personer hittar energi och motståndskraft i ett mål som går utöver dem själva. Man kan nästan se dem som en “dold motståndsrörelse” – om inte reglerna fungerar så hittar de vägar runt.”
Låt inte strukturerna stå i vägen för samarbete och nya format
CASE: IT-GUIDERNA, ÖREBRO
Gunilla Lundberg är social entreprenör i Örebro. Hon blev inkopplad på att de nyanlända gymnasieungdomarna i Örebro hade svårt att få sommarjobb. I enlighet med andra ledare för framgångsrika projekt så fokuserade Gunilla på det som fanns, istället för det som inte fanns, och ungdomarna visade sig vara duktiga på datorer och internet. Det blev starten för bibliotekssessioner med datakunskap där ungdomar lärde kommunens äldre medborgare att hantera datorer, mobiler och digitala tjänster. Ett mycket lyckat initiativ som gynnade relationerna mellan olika grupper, integration och digitalisering – det senare ytterligare ett viktigt uppdrag för våra kommuner.
Flexiblare former för att driva projekt och organisationer har funnits i näringslivet under många år, t.ex. lean, andra agila arbetssätt och projekt- och nätverksorganisationer. Men våra offentliga organisationer är fortfarande ofta strikt funktionsindelade. Många kommuner har avgränsade enheter som fokuserar på en viss grupp – så som socialt utsatta, barn och äldre etc. Denna isolering kan göra det svårt att lyfta blicken till ett helhetstänk och koppla ihop grupper och behov med varandra, vilket är en viktig förutsättning för att skapa integration och innanförskap, enligt Ulrika.
Hon är samtidigt noga med att betona att offentlig verksamhet behöver vara mer uppstyrd och reglerad än näringslivet. Det har bl.a. med rättssäkerhet och den demokratiska processen att göra.
“Men man måste kunna skilja på vad som är vad här. Vad är det som är rättssäkerhet och var kan jag ge handlingsutrymme att pröva nytt och göra annorlunda. Utan att riskera att vi faktiskt går emot lagen.”
Ledarna som intervjuas i boken plockar taktik och förhållningssätt mer fritt från näringslivet, offentlig sektor och idéburen verksamhet. Och det förhållningssättet bör fler ta lärdom av i offentlig verksamhet, tycker Ulrika.
Bygg på det som finns istället för att fokusera på vad som saknas
Vi har en norm i Sverige som kräver att alla individer ska gå igenom hela processen med grundskola, gymnasieskola, vidareutbildning etc. för att få behörighet för olika jobb. Men personer som kommer utifrån har varierade skolbakgrund och ålder och detta blir problematiskt att “mappa” mot det svenska systemet. Och detta leder till att många istället hamnar utanför, med socialbidragstagande och isolering istället för att få en naturlig väg in i samhället, lära sig svenska etc. Även deras barn riskerar att bli mer mer isolerade som följd av att föräldrarna har svårt att kommunicera med samhället.
Men de ledare som Ulrika och Eva intervjuat stirrar sig inte blinda på den kompetens som eventuellt saknas, de frågar snarare “vad kan du redan?” och bygger vidare därifrån.
CASE: YALLA TRAPPAN, MALMÖ
Kristina Merker-Sisjö jobbade på ABF i Skåne och hon och andra frågade sig; Vad tar de “osynliga” kvinnorna vägen, de som inte får jobb eller utbildning? Som ett led i att reda ut detta knackade hon dörr i området Rosengård i Malmö och frågade kvinnor i den här positionen vad de skulle kunna erbjuda – sådant de hade självkänsla i redan, oavsett om de kunde prata svenska eller inte. De vanligaste svaren hon fick var att de var bra på att laga mat, städa eller sy. I ett initiativ utgick man från dessa resurser och såg till att kvinnorna fick professionell vidareutbildning inom dessa områden. Resultatet blev ett kollektiv, “Yalla trappan”, med ca 70-tal kvinnor som försörjer sig helt själva via catering, sytjänster (bl.a. till Ikea), kontorsstäd m.m. De tar marknadsmässiga priser för sina tjänster men är öppna med att de behöver lite mer tid i introduktionen till nya jobb – t.ex. för att läsa manualer, lära sig larmsystem etc. Men i gengäld får verksamheterna som använder Yalla trappan gärna skylta med att de stödjer projektet.
Låt inte osmidiga strukturer och finansieringsalternativ stoppa framgången
Det framgångsrika initiativet med IT-guiderna i Örebro har numera spritt sig till 8 kommuner, men när Gunilla Lundberg först gick till kommunen med förslag om utökning fanns ingen tydlig mottagare för den typen av initiativ, eftersom den gick över enhetsgränserna.
Och Yalla trappan i Malmö har sparat kommunen 180 miljoner på 6 år både genom mindre kostnader och nya intäkter. Hade projektet gällt näringslivet hade det funnits i alla Skånes kommuner nu och utvecklingen skulle gått i rasande fart, menar Ulrika.
“Har du en idé i näringslivet som uppenbart visar sig vara lönsam, då skalar du upp den. Det är så självklart. Men i den kommunala verksamheten är det inte det.”
Utöver långsammare processer och striktare funktionsindelning handlar detta mycket om att man inte räknar på samma sätt när det gäller lönsamhet i offentlig sektor som i privat. Och det är en utmaning att få den här typen av initiativ att finansieras. Enligt många av bokens intervjupersoner behövs också alternativa, mer flexibla finansieringsformer.
Vad kännetecknar de som lyckas?
Ett väldigt starkt målfokus och civilcourage – det senare ofta kopplat till känslan av att jobba för att nå ett viktigt, högre syfte. De bestämmer sig för ett mål och gör allt för att hitta vägar dit även om det innebär att kringgå regler och policys som begränsar möjligheterna att nå fram. Oftast stöter de på en hel del frustration och motgångar längs vägen, men ett annat viktigt, genomgående drag är förhållningssättet att motgångar inte nödvändigtvis är misslyckanden, utan lärotillfällen. Man sätter igång med initiativet och ändrar kurs om det inte fungerar.
“Här kommer vi till en väldigt viktigt del. Hur man ser på och förhåller sig till misslyckande. Lägger man ner alltihop eller lär sig av sina misstag och testar något nytt?”
Tips till dig som leder förändringsarbete med integration som fokus
- Bokens goda exempel visar att mycket går att göra, men att man nog inte ska luta sig för mycket på tidigare erfarenheter. Håll blicken fast på målet och våga utmana strukturerna för att komma dit.
- Tänk entreprenöriellt och agilt ledarskap för att motverka tröghet i processerna. Kom igång, utvärdera och ändra vid behov.
- Nätverka över enhetsgränser och samla människor från olika aktörer i samhället för att hitta vägar framåt tillsammans.
- Ge handlingsutrymme till dem i din organisation som brinner särskilt för de här frågorna.
- Inventera de resurser och den kompetens som finns – och börja bygg därifrån.
