Fler chefer behöver tid för reflektion och utveckling
– Det behöver inte alltid vara en nackdel att lämna kontoret några dagar, säger Pernilla Petrelius Karlberg, ekonomie doktor, forskare och programledare på Handelshögskolan Executive Education i en intervju med Veckans Affärer.
Erfarna chefer från alla möjliga branscher går Handelshögskolan Executive Educations program. Vilka egenskaper har den perfekta chefen?
– Jag vänder mig mot idén om de perfekta egenskaperna. Ledarskap är beroende av kontexten och ett framgånsrikt ledarskap bygger på samspel mellan medarbetare och chef. Det finns många exempel på ledare som gjort succé i ett företag och misslyckats i ett annat, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Handelshögskolan Executive Education har sedan 60-talet gått i bräschen för lärande och transformation på alla chefsnivåer i både privat och offentlig sektor. Samtidigt hävdar vissa att utbildningar bara är en onödig och tidskrävande kostnad.
– Det innebär en stor fara i att tänka så. Ska man ta rätt beslut krävs reflektion vilket i sin tur kräver tid. Att reflektera tillsammans med andra som arbetar med liknande utmaningar och lyfta blicken från de operativa frågorna är oerhört givande. Det är då man lär sig saker på riktigt. Många ledare idag upplever att de är uppslukade av de operativa frågorna men vill ta bättre strategiska beslut. Det kräver dock att man tar sig tid och får input från andra håll, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Har synen på utbildning bland chefer förändrats de senaste åren?
– Chefsutbildningar har funnits länge. Men vi märker att nya format växt sig starkare. Förr förstod många inte vad en MBA var för något. Förr handlade det också mycket om konkreta verktyg och man talade om att utbilda sig. Idag finns ett ännu större behov av att stanna upp, komma i väg och på sätt och vis skakas om. På engelska pratar man om att ledare ska “disrupt yourself”. Det blir allt viktigare i en tid när allt går fortare och såväl organisationer som utmaningar är mer komplexa. Det här beror bland annat på ökad globalisering, digitalisering och högre tempo i arbetslivet. Många känner sig mer pressade i rollen som chef. För tio till femton år sedan var det heller inte ett problem att vara borta på utbildning. Så upplevs det inte idag, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Så många ledare är rädda att förlora tid och kontroll över den dagliga verksamheten när de utbildar sig?
– Å ena sidan har folk mindre tid, samtidigt är behovet att lära och utvecklas större än någonsin. Många upplever dock att det är svårt att avsätta tiden. Att vara chef i dag är väldigt händelsestyrt och man ska ständigt vara tillgänglig. Detta gör att det är viktigare än någonsin att avsätta tid för reflektion, både för egen del och tillsammans med andra. Det är då lärandet har djupast effekt. Sedan behöver det inte alltid vara en nackdel att lämna kontoret. Att delegera dina uppgifter till en medarbetare kan vara ett ypperligt tillfälle att visa förtroende och låta någon annan person växa i företaget, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Många chefer har akademisk bakgrund. Men enligt dig skiljer sig universitetsstudierna rejält från executive education?
– Ja, så är det. Studenterna på grundutbildningen är mycket yngre och har sällan chefserfarenhet. Deltagare i våra executive education program däremot har en helt annan referensram med sina erfarenheter och sina dagliga utmaningar i arbetslivet. Hos oss får de förvisso en uppfräschning av metoder och modeller från det senaste inom forskningen. Men det centrala är att utveckla sig själv som ledare och knyta det till den egen verksamheten genom den lärmetod som vi kallar “live learning”, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Ni jobbar med “live learning” i er pedagogik. Hur skiljer sig det från case-baserad pedagogik?
– Live learning innebär att vi använder riktiga organisationer istället för förskrivna och tillrättalagda case. Deltagarna själva tar med sig verkliga utmaningar in i programmen. Vuxnas lärande blir starkare när de ges möjlighet att tillämpa teorier, modeller och perspektiv på riktiga organisationer med riktiga dilemman och utmaningar. De egna eller de andra programdeltagarnas. En del av uppgiften är då att också formulera problemställningen. Det är centralt för lärandet att utmaningen upplevs som relevant och tillämpbar. Jag ser stora effekter i beteenden och förhållningssätt redan nu under andra modulen av “Executive Ledearship Program” som jag leder på vårt campus i Sigtuna, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Hur kommer behovet av executive education se ut i framtiden?
– Arbetslivet genomgår en transformation, med stora tekniska förändringar och globalisering. Upplägget vi har haft hittills, med intensiva studier på eftergymnasial nivå och sedan ingenting resten av arbetslivet kommer inte fungera i framtiden. I dag ser kraven helt annorlunda ut, då världen befinner sig i ständig förändring. Det krävs att du fyller på med kunskap för att kunna hänga med, utvecklas och vara flexibel. Jag tror framförallt vi kommer att få se fler typer av utbildningar. Dels gäller att snabbt kunna få tillgång till den senaste kunskapen, här visar digitaliseringen redan på stora möjligheter. Men därtill tror vi verkligen på kraften i mötet, erfarenhetsutbyte och samproduktion av lärande mellan människor. Vår uppgift är att möta deltagarna på villkor som fungerar i deras vardag, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Vad behöver framförallt svenska chefer bli bättre på?
– Många behöver bli bättre på att rekrytera och leda heterogena grupper. De som lyckas med det kommer att märka av resultat. Sedan efterfrågar många av cheferna kunskap om hur man leder och utvecklar innovation och förändring. Stockholm har fått ett globalt renomé som innovationhubb och vi vi ser en ökad internationell efterfrågan på lärande och praktiskt tillämpning av innovation och entreprenörskap.”
Många chefer tar upp just innovation i en undersökningen som ni nyligen gjort bland Executive Education Alumner. Men kan man verkligen utveckla innovation? Är inte det en talang?
– Det är en snäv syn på innovation. Att vara innovativ handlar inte alltid om att uppfinna en ny produkt. Det är ett förhållningssätt som det går att arbeta strukturellt och strategiskt med. Att vara innovativ i hur man bygger affärsmodellen eller distribuerar sina varor och tjänster kan innebära en stor hävstång för lönsamheten. Det handlar om ett förhållningssätt och det kan man definitivt lära sig att bli bättre på, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Enligt dig finns det inget bra exempel på en perfekt chef. Men finns det utmärkande egenskaper för svenska ledare?
– Cheferna utgörs av sin kontext, det handlar om vilken kultur som möjliggör ett visst ledarskap. Exempel på det är att den svenska kulturella kontexten är mindre hierarkisk med mer platt organisations. Den är generellt mer informell och öppen till att bjuda in till diskussioner med medarbetarna. Det råder också en stark konsensuskultur där chefen driver frågor genom att förankra beslut hos medarbetare. Det är en metod för att få med sig gruppen där det i andra kulturer förväntas att chefen själv fattar beslut och sedan följer organisaitonen det. I den skandinaviska kulturen har det skett en utveckling från att se chefen som den bäste experten. Istället förväntas chefen ha ett coachande förhållningssätt utan att vara insatt i detaljerna. I andra kulturer förväntas chefen också vara den mest kunnige experten, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Är det en bra metod?
– Sverige är ett litet land och har alltid varit beroende av export och att våra chefer ska fungera på andra marknader. Vi är duktiga på att läsa av andra och har en lång tradition av att anpassa oss. Det visar sig att den coachande chefen som uppmuntrar självständighet och självgående ofta är mer effektiv. Tänk dig att expert-chefen är på tjänsteresa, då stannar hela verksamheten av eftersom ingen kan göra någonting utan chefens godkännande. Samtidigt kan den svenska strävan på konsensus uppfattas som veligt. Du behöver inte åka till USA för att stöta på en krock. I Finland ser till exempel strukturerna helt annorlunda ut, säger Pernilla Petrelius Karlberg.
Till sist: Vilket är det vanligaste misstaget jag som chef ska undvika?
– Det är att nedprioritera sin egen utveckling!
