Aktuell forskning: Talent Management i Sverige
Talent Management (TM) handlar om att identifiera, utveckla och behålla nyckelpersoner i organisationen. Under de senaste två decennierna har intresset för att lära sig mer om TM och hur man kan tillämpa det i praktiken ökat dramatiskt över hela världen. Men är de teoretiska modeller och verktyg som används idag allmängiltiga, eller behöver de anpassas efter nationella och kulturella olikheter? Frågan är befogad eftersom den forskning som finns i huvudsak är baserad på studier av multinationella amerikanska företag.
Professor Andreas Werr och Docent Pernilla Bolander forskar vid Center for Human Resource Management and Knowledge Work vid Handelshögskolan i Stockholm och har tillsammans med doktoranden Kajsa Asplund studerat 16 svenska organisationer inom olika branscher i syfte att kartlägga hur TM tillämpas här på hemmaplan.
På vilket sätt skiljer sig den svenska företagskulturen från den amerikanska? Ja, om skillnader existerar kan man tänka sig att de amerikanska idealen som hyllar individualism och elittänkande står i bjärt kontrast till den svenska ledarstilen, som traditionellt värnat kollektiva värden och strävat mot jämlikhet.
Studien visar att TM är en viktig och prioriterad aktivitet för alla organisationer. De flesta hade god kunskap om TM utifrån det amerikanska elitistiska idealet, och för några var det just detta ideal som man strävade efter och arbetade för. Majoriteten ansåg dock att de elitistiska idealen inte var önskvärda eftersom de ansågs oförenliga med centrala värderingar på den svenska arbetsmarknaden. I forskningsrapporten identifierar författarna tre olika förhållningssätt till TM – ett humanistiskt, ett konkurrensinriktat och ett entreprenöriellt. De olika synsätten påverkar i hög grad hur TM-arbetet struktureras och praktiseras inom organisationen.
Humanistiskt förhållningssätt
Det humanistiska förhållningssättet på TM bygger på en inkluderande syn där man utgår från att alla har någon form av talang som är viktig för organisationen och att TM därför bör omfatta hela personalstyrkan. Detta gjorde att man var något skeptisk mot begreppet talang och ibland till och med undvek det. Kännetecknande för dessa organisationer är att de ofta är mindre till storleken än bolag med andra förhållningssätt och att de ofta har en begränsad eller ingen internationell verksamhet. Den humanistiska inriktningen var vanligare i företag där majoriteten av arbetsstyrkan hade lägre utbildning – till exempel inom detaljhandel och turism. Dessa företag betraktar talang som något som går att förädla, vilket gör vidareutbildning och kompetensutveckling till prioriterade TM-verktyg i organisationen.
Konkurrensinriktat förhållningssätt
Med det konkurrensinriktade förhållningssättet betraktas talang som något exklusivt som endast ett fåtal begåvats med – en gåva som skiljer ut dem från arbetskamraterna. Kännetecknande för organisationer med detta synsätt är att de ofta är globala och verksamma inom kunskapsintensiva branscher. En stor andel av medarbetarna är högutbildade och prestationsfokuserade. Organisationer i den här kategorin tenderar att betrakta talang som något medfött – en stabil inre egenskap som följer individen oberoende av position och titel. En konsekvens av det här förhållningssättet är att fokus hamnar på rekrytering och talangidentifiering. I dessa organisationer lägger man stor energi på att ta fram objektiva kriterier och processer genom vilka dessa talanger kan identifieras. Anställda kvantifieras och/eller kategoriseras internt efter prestation och potential, och bedömningarna valideras i omfattande kalibreringsprocesser. De identifierade talangerna erbjuds sedan specifika utvecklingsprogram och ses som kandidater till nyckel- och karriärpositioner i organisationen.
Entreprenöriellt förhållningssätt
Organisationer med ett entreprenöriellt förhållningssätt har liknande egenskaper som de med ett konkurrensinriktat synsätt. Största skillnaden återfinns i organisationens struktur och företagskultur. De organisationer som tillämpar ett entreprenöriellt förhållningssätt är ofta decentraliserade och har en stark vilja att främja entreprenöriella värderingar. De uppfattar talang som en förmåga som man själv kan påverka. Ambition värderas därför lika högt som prestation och det är i hög grad upp till individen själv att söka vägar till utveckling. Det är också genom att söka sig till och framgångsrikt ta sig an utmaningar i organisationen, som individen gör sig synlig som talang. Organisationens uppgift när det gäller TM är att skapa och synliggöra dessa möjligheter. Här värderas motivation och att aktivt söka utmaningar högre än gamla meriter eller specifika färdigheter.
Studien skapar större förståelse för Talent Management och hur metoden tillämpas i svenska organisationer. Den visar att olika förhållningssätt passar för olika typer av organisationer, och pekar, i samstämmighet med annan forskning, på att det inte finns någon ”bästa” TM-ansats. Istället handlar det om att tillämpa TM-initiativ och aktiviteter som är sinsemellan konsekventa och i linje med organisationens övergripande värderingar. Ett mer formaliserat tillvägagångssätt, objektiva rekryteringsrutiner och kategoriseringar kan tilltala akademiskt utbildad personal medan samma strategi kan fjärma och kanske till och med vara provocerande i en mindre akademisk eller entreprenöriell miljö.
De tre förhållningssätt till TM som beskrivs ovan bygger på diamentralt olika uppfattningar om talang. Men det de har gemensamt är ett visst mått av kollektiva värderingar och strävan mot jämlikhet. Inte ens i de mest elitistiska organisationerna återfanns system som tvingade fram en förutbestämd differentiering av de anställda (så kallad forced ranking) eller kategorisering av anställda i A-, B- eller C-spelare, vilket är ganska vanligt förekommande i andra kulturer. Hela forskningsrapporten Talent Management in a Collectivistic and Egalitarian Context – The Swedish Case kan du ladda ner här.
